Was verstehen Sie unter CDR Readiness und warum ist es so wichtig, dass dieses Konstrukt besser verstanden wird?

Lara Lobschat: Unter Corporate Digital Responsibility verstehen wir die bewusste Ausrichtung eines Unternehmens auf verantwortungsbewusstes Handeln im Hinblick auf die digitale Transformation – sowohl auf strategischer als auch operativer Ebene. Und da kommt das Thema CDR Readiness mit ins Spiel. Denn wir haben auf der einen Seite Treiber, die Unternehmen mehr oder weniger dazu bringen, sich mit CDR zu beschäftigen und auf der anderen Seite gibt es interne Faktoren, die Unternehmen mehr oder weniger in die Position bringen, CDR auch in die Unternehmenskultur zu integrieren. Da haben wir bei CDR Readiness angesetzt und uns gefragt: Wie können wir messbar machen, wie bereit Unternehmen sind, kurzfristig die Idee von CDR in ihrer Unternehmenskultur aufzunehmen. Und wo sind die Stellhebel für die Unternehmen, die noch nicht so bereit sind, um in eine bessere Ausgangsposition zu kommen. Die Idee dahinter ist auch ein Benchmarking-Charakter: Wie kann ich mich durch CDR gegenüber anderen Unternehmen positionieren?

Lea Rau: Beim Thema CDR Readiness geht es um den Reifegrad eines Unternehmens, um in kurzfristiger und unmittelbarer Zukunft konkrete Handlungen abzuleiten. Dieser Reifegrad kann anhand eines Index bestimmt werden, den ich im Rahmen meiner Masterarbeit auf Basis von ExpertInneninterviews konzipiert habe.

 

 

Für wen wäre es wichtig, mehr Wissen über CDR Readiness zu haben?

Lea Rau: Für die Unternehmen selbst ist das Thema aktuell sehr relevant, weil es eine Möglichkeit ist, sich vom Wettbewerb zu differenzieren. Gerade deutsche Unternehmen haben dies häufig in der Idee „Digital made in Germany“ gespiegelt, mit der sie sich von amerikanischen Marktführern unterscheiden können. Da sehe ich ein großes Potential in dem Bereich, um sich ebenfalls auch Vertrauen im digitalen Bereich von EndkonsumentInnen zu sichern.

Lara Lobschat: CDR ist ein Konzept, das strukturell in die Unternehmenskultur integriert sein soll. Für Unternehmen ist es interessant, zu sehen, wo andere stehen – aber auch zu analysieren, wo innerhalb eines Unternehmens angesetzt werden kann, um den Top-Down-Prozess institutionalisieren zu können. Das ist die Idee von CDR: Die Implementierung geschieht auf verschiedenen Ebenen. Sie setzt ganz oben auf einer strategischen Ebene an, um gemeinsame Wertevorstellungen innerhalb eines Unternehmens zu bestimmen. Im Anschluss knüpft es daran, um spezielle CDR-spezifische Normen zu identifizieren und diese ganz spezifischen Verhaltensweisen auf das gesamte Unternehmen und die Verhaltensweise der MitarbeiterInnen beziehen zu können. Für Unternehmen selbst ist es also wichtig, mehr Wissen über CDR Readiness zu haben, um zu sehen, wo sie ansetzen müssen, um sich für den kulturellen Wandel bereit zu machen.

 

 

War das CDR-Verständnis, das Sie in die Interviews mitgebracht haben, auch, das, was in den Unternehmen schon vorlag? Wie unterschiedlich sind die Vorstellungen von CDR in den Unternehmen gewesen?

Lea Rau: Es war mir sehr wichtig, vor jedem Interview unsere Definition von CDR vorzutragen, um so ein einheitliches Verständnis zu schaffen. In der Tat gibt es unterschiedliche Verständnisse von CDR, unterschiedliche Ebenen, andere Schwerpunkte in der Bankenbranche oder im E-Commerce. Unsere Definition konzentriert sich vor allem auf Werte und Normen, auf die einzelnen Prozesse und Schritte.

Sie konnten insgesamt acht verschiedene Treiber für CDR Readiness aus den Interviews ableiten. Gibt es einen der Treiber, den Sie als Basis-Treiber sehen würden?

Lea Rau: Die Kategorie, die ich für mich am relevantesten ist, aufgrund der hohen Anzahl der Nennungen in den Interviews, ist die Unterstützung durch das Management. Die ist relevant, damit ein Unternehmen CDR-ready werden kann. Um das anhand eines Beispiels besser zu beschreiben: Es ging darum, dass das Management ein CDR-Bewusstsein hat. Ein Interviewteilnehmer eines großen Beratungsunternehmens hat gesagt, dass es wichtig ist, dass sich in den Köpfen etwas verändert und es eine neue Herausforderung und eine neue Art zu Denken ist. CDR kann nicht Bottom-Up, sondern muss Top-Down gesteuert werden. Das war eine zentrale Aussage, die dann wiederum klar für den Indikator „Management-Unterstützung“ gesprochen hat. Neben der Kategorie „Management Unterstützung“ gibt es weitere interne Treiber, wie die Berücksichtigung der Ethik, der Reifegrad der Digitalisierung, die Effekte von CDR-Implementierungen aber auch externe Treiber, wie die Erwartungshaltung von KonsumentInnen und der wahrgenommene Druck von Politik und Gesellschaft – außenstehende Treiber, die Unternehmen in Richtung CDR pushen, die relevant sind. Zusätzlich zu den rein internen und rein externen Kategorien gibt es einen Mix-Faktor, die interdisziplinäre Zusammenarbeit. Dabei geht es um den Austausch und die Unterstützung in Initiativen, die Weiterarbeit und gegenseitige Unterstützung in diesem Bereich.

 

Lizenz: Lea Rau, Lara Lobschat

 

Gibt es eine oder mehrere Kategorien, die Sie besonders interessant oder überraschend fanden bei den Ergebnissen? Haben Sie beispielsweise damit gerechnet, dass die Top-Down Perspektive so viel Bedeutung hat?

Lea Rau: Ich fand es eher überraschend, dass die externen Faktoren, und im Speziellen die Erwartungshaltung von KonsumentInnen, eine große Rolle dabei spielen, um als Unternehmen CDR-ready zu werden.

Lara Lobschat: Ich habe die Effekte auf die MitarbeiterInnen als sehr überraschend empfunden. Wenn man neue Aspekte in der Unternehmenskultur manifestiert, ist es immer wichtig, dass alle MitarbeiterInnen und Stakeholder hinter der Initiative stehen. Es bringt nichts, wenn die Verhaltensweise, die aus den gemeinsamen Werten und Normen abgeleitet werden, nicht ausgeführt werden und die Akzeptanz nicht da ist. Wenn alle Mitarbeitenden das nicht leben, wird dieser Reifegrad innerhalb eines Unternehmens nicht herstellbar. Die Gewichtung zeigt, dass dies noch weniger berücksichtigt wird, als es sein sollte.

Was würden Sie als Handlungsempfehlungen für Unternehmen ableiten? Was sind Maßnahmen und Überlegungen, die Unternehmen auf Basis der Studie anstellen sollten?

Lara Lobschat: Spannend ist, dass diese acht Indikatoren Entwicklungsfelder aufzeigen und den Unternehmen eine Selbstbeurteilungs-Audit-Checkliste an die Hand geben. Es ist daher eine Orientierung, um somit CDR spezifisch mehr zu führen und zu leiten. Es ist wichtig und interessant für Unternehmen, sich am Anfang auf diese acht Treiber zu fokussieren. Konkret bedeutet das insbesondere, das Management abzuholen. Die Unterstützung des Managements hilft dabei, ein Bewusstsein zu schaffen, Top-Down-Maßnahmen abzuleiten und es von oben nach unten herunterzubrechen. Neben diesen Entwicklungsfeldern durch diese acht Indikatoren ist es auch ein Benchmarking-Tool nach innen und außen, um Wettbewerbsvor- und auch Nachteile zu identifizieren und diese konkret anzugehen. Viele Unternehmen behaupten von sich, CDR-ready zu sein, aber, so können sie das nochmal prüfen und auch mit dem Wettbewerb vergleichen.

 

 

Reicht es, CDR-ready zu sein, um CDR-erfolgreich zu sein?

Lara Lobschat: Es ist eine wichtige Vorstufe: Man kann nicht CDR-erfolgreich sein, ohne, dass man ready ist. Es ist kein Garant aber eben eine sehr wichtige Vorstufe. Die größte Handlungsempfehlung, die ich aus dem Index ziehe, ist die Idee des Management-Supports als Faktor. Ich glaube, das Management trifft Entscheidungen, warum man sich überhaupt mit CDR beschäftigen sollte. Da gibt es zum einen externen, politischen und gesellschaftlichen Druck, aber was wir noch nicht wirklich wissen ist, welche Auswirkungen hat eine CDR-Implementierung auf Unternehmen? Die Frage ist auch: welche Effekte und Outcomes sind am Ende zu sehen und kann CDR profitabel sein? In einer kurzfristigen Perspektive sehen wir das wahrscheinlich eher weniger, weil wir sehen, dass Kosten entstehen durch die Implementierung der CDR-Prozesse und die Handlungsweisen. Kurzfristig werden wir die Effekte eins zu eins nicht so deutlich sehen, langfristig aber wollen wir in einem nächsten Schritt aufzeigen, welche positiven Effekte CDR haben kann, um dann im Anschluss innerhalb von Unternehmen ein Rüstzeug aufzubauen und die Wichtigkeit für Unternehmen ihren KundInnen, Aktionären etc. aufzuzeigen. Der Management-Support ist daher ein wichtiger Treiber dafür, wie reif ein Unternehmen ist.

Gibt es schon Untersuchungen dazu, ob KonsumentInnen bereit sind mehr für Produkte oder Dienstleistungen zu bezahlen, die CDR-konform sind?

Lara Lobschat: In einer anderen Studie haben wir untersucht, was CDR für KonsumentInnen bedeutet und wo die ethischen Herausforderungen in Unternehmen bestehen. Der Fokus bei den KonsumentInnen liegt – vor allem in Deutschland – immer bei Daten: Data Privacy ist das primäre Thema, obwohl CDR viel weitgreifender ist. Das ist ein sehr „deutsches“ Thema. Die Komplexität des Themas, wo überall die ethischen Herausforderungen entstehen, sind bei den KonsumentInnen noch nicht ganz angekommen. In dieser kleinen Befragung ist herausgekommen, dass die meisten bereit wären, mehr zu zahlen. Die Zahlungsbereitschaft für CDR ist daher zwar grundsätzlich da, ich würde aber gerade solche Effekte gerne mit realen Experimenten belegen. Denn man muss die bisherigen Ergebnisse mit einer leichten Vorsicht betrachten. In der Forschung gibt es das Konzept „Privacy Paradox“. Vereinfacht gesprochen besagt es, dass viele KonsumentInnen angeben, ihre Daten seien ihnen wichtig und sie würden viele Anstrengungen unternehmen, um sie zu schützen. Wenn es aber um konkrete Handlungen geht, gehen sie auch mit weniger strengen Sachen konform, weil die Benefits, kostenlose Inhalte im Internet nutzen zu können beispielsweise, überwiegen.

 

 

 

 

Lea Rau entwickelte im Rahmen ihrer Masterarbeit an der Westfälische Wilhelms-Universität Münster einen Index für Corporate Digital Responsibility. Hierbei führte sie Interviews mit Experten aus verschiedenen Unternehmen, Branchen und Abteilungen. Nach erfolgreichem Abschluss ihres Studiums im Bereich Betriebswirtschaftslehre im Jahre 2020, ist sie als Digital Marketing Managerin bei einem internationalen Technologieunternehmen im E-Commerce tätig.

 

 

 

 

Dr. Lara Lobschat ist Assistenz-Professorin für Marketing und Mitglied des Behavioral Insights Centers an der Universität Maastricht in den Niederlanden. In ihrer Forschung behandelt sie Themen rund um die digitale Kommunikation sowie Transformation von Unternehmen. Im Speziellen beschäftigt sie sich mit der digitalen Verantwortung von Unternehmen im Rahmen der digitalen Transformation und hat hierzu bereits den wissenschaftlichen Artikel „Corporate Digital Responsibility“ im Journal of Business Research veröffentlicht. Ihre Expertise gibt sie über das universitäre Umfeld hinaus auch im Rahmen von Vorträgen und Workshops für Unternehmensvertreter weiter.  

 

 

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