In den letzten Wochen ist ein Experiment gelungen, das noch vor drei Monaten undenkbar war: Soweit möglich verlagerten sich Arbeitsplätze physisch in die häusliche Umgebung; Arbeits- und Kommunikationsprozesse, Teamsitzungen sowie Tagungsbesuche fanden im virtuellen Raum statt. Man bewegte sich nicht mehr physisch zwischen Konferenzräumen, sondern wechselte virtuell zwischen verschiedenen Konferenztools. MitarbeiterInnen waren gefordert, sich ihre Arbeitstage neu zu organisieren; Führungskräfte mussten sich mit den Herausforderungen virtueller Führung auseinandersetzen.

Virtuelles Arbeiten: kein neues Phänomen

In der Literatur diskutiert wurden diese Formen der Arbeitsgestaltung und Zusammenarbeit schon lange (vgl. z.B. Picot/Neuburger 1997). Insbesondere mit dem Aufkommen des Internets begann Mitte der Neunziger Jahre eine intensive Auseinandersetzung mit den Möglichkeiten eines zeitlich und örtlich flexiblen Arbeitens und Zusammenarbeitens – damals bezeichnet als any-time/any-place-working (O’Hara-Devereaux/Johansen 1994). Teleheimharbeit, Home-Work, virtuelle Teams, virtuelle Unternehmen und virtuelle communities waren auch damals die Schlagworte – das zugrundeliegende Prinzip war immer dasselbe: Arbeits- und Kommunikationsprozesse werden im digitalen Raum abgewickelt; der jeweilige physische Standort war nicht mehr unbedingt entscheidend. Dies ist nicht erstaunlich, denn Arbeit wird mehr und mehr personen- und nicht ortsgebunden definiert. Die aus der industriellen Welt bekannte Notwendigkeit der physischen Anwesenheit in Fabriken (Produktion) oder Bürogebäuden (Verwaltung) ist nicht mehr für alle Tätigkeiten erforderlich. Deutlich zeigte sich dies in Corona-Zeiten: waren die Arbeitsprozesse personengebunden, konnten sie ins Home-Office verlagert werden; waren sie ortsgebunden, kam es zu polarisierenden Effekten: entweder durften sie gar nicht mehr stattfinden (z.B. nicht systemrelevanter Einzelhandel, Gastronomie, Tourismus) oder es kam zur Gefahr von Überlastung (z.B. systemrelevante Bereiche wie Lebensmittelhandel oder Gesundheitsbereich).

Seit den neunziger Jahren auch intensiv thematisiert werden die wesentlichen Herausforderungen virtuellen Arbeitens (z.B. Picot et al. 2020): Standortverteiltes Arbeiten bzw. mobiles Arbeiten erhöht die Informationsasymmetrien zwischen Führungskräften und ihren MitarbeiterInnen. In Folge entstehen Handlungsfreiräume, die opportunistisch ausgenutzt werden können. Die klassische Präsenzkultur – verknüpft mit Anwesenheits- und Tätigkeitskontrolle stößt an ihre Grenzen; erforderlich sind indirekte, ergebnisorientierte Konzepte auf der Seite der Führungskräfte und Kompetenzen in Selbstorganisation und Selbstmanagement auf der Seite der MitarbeiterInnen. Notwendig ist vor allem aber eines: Vertrauen. Zunächst Vertrauen darauf, dass die informations- und kommunikationstechnische Infrastruktur funktioniert, wenn man gerade an einer wichtigen Aufgabe sitzt oder ein virtuelles Meeting durchführt. Vor allem aber auch Vertrauen seitens der Unternehmen und der Führungskräfte, dass der MitarbeiterInnen seine Handlungsfreiheiten im Home-Office nicht ausnutzt und Vertrauen seitens der MitarbeiterInnen, dass Unternehmen und Führungskräfte die technisch gegebenen Möglichkeiten der digitalen Kontrolle und Überwachung nicht nutzen werden.

Digitale Arbeitswelt: Experiment hat funktioniert

Die Umstellung auf die digitale Arbeitswelt hat weitgehend funktioniert – technisch, organisatorisch und individuell. Infrastrukturen und Netze blieben meist stabil. Die betroffenen MitarbeiterInnen strukturierten ihren Arbeits-Alltag neu, was gerade im Zusammenhang mit den zusätzlichen Anforderungen durch Home Schooling und Kinderbetreuung häufig eine besondere Herausforderung war und oft dazu führte, dass typische Errungenschaften der industriellen Zeit wie die strikte Trennung zwischen Arbeits- und Freizeit an Bedeutung verloren. Individuell hat sich jeder auf die neuen Arbeitsbedingungen eingestellt und viel gelernt – von virtuellen Kommunikations- und Meetingkompetenzen über Selbstorganisation und Selbstmanagement bis hin zu virtuellen Führungskompetenzen. Der Wandel hat funktioniert – weil der Druck da war, die Betroffenen engagiert mitwirkten und auch weil der übergreifende Konsens vorhanden war, dass alle von zu Hause arbeiten dürfen und sollen.

Vertrauen: Ein wichtiger Erfolgsfaktor?

Vielleicht lag es aber auch daran, dass das oben angesprochene Vertrauen vorhanden war, da es in Vor-Corona-Zeiten in physischen, sozialen Interaktionen aufgebaut werden konnte. Vertrauen – von Niklas Luhmann (2000) als riskante Vorleistung definiert – hat einen wesentlichen Einfluss auf Existenz und Bewertung der zu Beginn thematisierten Informationsasymmetrien. Je mehr Vertrauen zwischen MitarbeiterInnen und Führungskräften oder auch zwischen MitarbeiterInnen im Team existiert, desto geringer sind die Informationsasymmetrien und desto geringer werden die mit ihnen verbundenen Risiken bewertet. Je virtueller und damit weniger beobachtbar nun agiert wird – um auf die gegenwärtige Home-Office-Situation zurück zu kommen – desto wichtiger wird es, eine Vertrauensbasis aufzubauen, um die Informationsasymmetrien zu reduzieren. Eine maßgebliche Rolle dabei spielt Kommunikation. Kommunikation wiederum ist vielschichtig und bedient sich verbaler, nonverbaler und paraverbaler Elemente, wobei das Funktionieren von Kommunikation und damit tatsächliche Verständigung vor allem durch die non- und paraverbalen Elemente beeinflusst werden. Insofern spielen sie auch und gerade für den Aufbau einer Vertrauensbasis eine wichtige Rolle. Allerdings fließen sie insbesondere in physischen Interaktionen ein, so dass sich Vertrauen vor allem in physischer Präsenz und im physischen Austausch aufbauen und pflegen lässt.

Genau diese physische Präsenz und der physische Austausch fehlen jedoch im virtuellen Kontext. Dieses – schon Mitte der Neunziger Jahre diskutierte „Vertrauensdilemma“ (vgl. Sydow 1996) – wird in der gegenwärtigen Situation deutlich: in den Vor-Corona-Zeiten wurde durch physische Präsenz im Arbeitsumfeld, auf Kongressen, in Sitzungen oder auch in der Kantine oder in der Cafeteria Vertrauen aufgebaut. Dieses Vertrauen war womöglich entscheidend dafür verantwortlich, dass die Umstellung auf Home-Office so schnell funktioniert hat. Die MitarbeiterInnen kannten sich und die individuellen Arbeits- und Kommunikationsgewohnheiten gut, so dass Zusammenarbeit und soziale Interaktion auch im virtuellen Raum sofort klappte. So war es auch gar kein Problem, wenn die eine oder andere Videokonferenz am Anfang etwas holprig ablief – man kannte sich, amüsierte sich gemeinsam und konnte dadurch experimentieren und lernen. Die Teams funktionierten vor der Pandemie; Kommunikation und Zusammenarbeit waren eingespielt. Kannte man sich von früher, freute man sich auf virtuellen Kongressen, sich zumindest digital zu treffen und sich im privaten Chat austauschen zu können. Existierende soziale Interaktionen wurden dadurch virtuell weiter vertieft. Schwieriger wurde es, wenn Teams neu zusammengestellt wurden oder man sich das erste Mal in einer Videokonferenz traf.

Zukünftiges Home-Office: das rechte Maß ist entscheidend

Was bedeutet dies nun alles für eine Zeit, in der die Zukunft des Home-Office zum einen verstärkt diskutiert wird, zum anderen aber auch gestaltbar ist? Zahlreiche Untersuchungen sind sich einig darüber, dass sich Home-Office als allgemein akzeptierte, zum Teil gewünschte und bewährte Arbeitsform etablieren wird. In der Politik wird über ein Gesetz zum Recht auf Heimarbeit diskutiert; viele Unternehmen verlängern gegenwärtig die zeitlichen Phasen des Home-Office und prüfen mittel- bzw. langfristige Kostenersparnisse, wenn weniger Bürofläche genutzt wird. Informationen über zurückgenommene Umzugspläne in größere Bürogebäude sowie erste Szenarien mit Städten, in denen ein Großteil der Büroflächen leer bleibt, prägen die gegenwärtige Diskussionen.

Zweifelsohne sind die Vorteile des Home-Office immens – sowohl für Unternehmen wie für MitarbeiterInnen. Allerdings kann und möchte nicht jeder Home-Office machen, auch wenn es von der Tätigkeit her gut funktionieren würde. Sei es, dass die Technologien nicht vorhanden sind oder auch das heimische Umfeld es nicht erlaubt. Dass dies wohl in den letzten Wochen nicht selten der Fall war, zeigen die vielen Beispiele von Hotels, die ihr Zimmerkontingente tage- oder wochenweise für Home-Office zur Verfügung gestellt haben. Doch selbst, wenn Home-Office reibungslos funktioniert: wenn sämtliche Interaktions- und Kommunikationsprozesse virtuell stattfinden, verdichtet sich die Kommunikation auf die rein sachlich-technische Ebene. Die oben schon angesprochene Vielschichtigkeit der Kommunikation, die vor allem für die Pflege der Beziehungsebene (vgl. Watzlawick et al. 1990) und damit für eine funktionierende Kommunikation wichtig ist, lässt sich kaum abbilden. Im virtuellen Kontext kaum realisieren lassen sich auch Elemente wie Spontanität und Beiläufigkeit. So geben zeitlich fixierte Videokonferenzen kaum Raum für einen schnellen, informellen Gedanken- oder Erfahrungsaustausch oder für beiläufige Fragen (z.B. „wie läuft´s eigentlich im Projekt xy“), die gerne am Rande physischer Meetings gestellt werden. Schwierig wird es auch, neue Kontakte zu knüpfen und zu pflegen. Im Ergebnis werden Aufbau und Pflege einer Vertrauensbasis – um auf den Ausgangspunkt zurückzukommen – schwierig.

Vor diesem Hintergrund sollten wir uns bei allen Diskussionen um die Zukunft der Arbeit und insbesondere die Zukunft des Home-Office neben den zweifelsohne vorhandenen immensen Potenzialen für alle Beteiligte verdeutlichen: wie wichtig Vertrauen ist, damit Home-Office funktioniert, wie wichtig physische Kommunikation im Arbeitsleben ist, um dieses Vertrauen aufzubauen und zu pflegen und wie wichtig es ist, sich der Verantwortung für die zukünftige Gestaltung des Arbeitslebens bewusst zu werden. Dies betrifft Unternehmen und Individuen in gleicher Weise. Kann sich – bedingt durch die Pandemie – Home-Office bzw. verteiltes, mobiles Arbeiten als festes Element in der zukünftigen Arbeitswelt etablieren, sollte es weniger um ein striktes entweder Home-Office oder Büroarbeitsplatz gehen. Die Chance ist jetzt, vor dem Hintergrund der individuellen Erfahrungen aus den letzten Wochen eigenverantwortlich Unternehmensspezifische bzw. hybride Lösungen aus Home-Office und physischer Präsenz zu gestalten und in Abstimmung mit KollegInnen, Teams und Unternehmen umzusetzen. Gleichzeitig liegt es in der Verantwortung der Unternehmen, Raum für Arbeiten vor Ort sowie physische Treffen zu geben, auch wenn möglicherweise Effizienzgründe dagegensprechen. Denn je größer die Vertrauensbasis ist und je mehr sie – durch physische Kommunikation gepflegt wird – desto geringer sind die oben angesprochenen Informationsasymmetrien und desto besser gelingt die Umsetzung von Home-Office. Vielleicht entwickeln sich unsere klassischen Büros dann mehr und mehr zu Orten, in denen persönliche Begegnung und direkte soziale Interaktion im Vordergrund stehen. Welche Bedeutung dies letztlich für jeden Einzelnen und damit auch die Unternehmen hat, durften wir in den letzten, durch Corona geprägten Wochen erfahren.

 

Quellen:

Luhmann, N., Vertrauen: Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität, 4. Aufl., Stuttgart 2000.

O’Hara-Devereaux, M./Johansen, R. (Hrsg.): Global work. Bridging distance, culture and time. San Francisco 1994.

Picot, A./Neuburger, R.: Der Beitrag virtueller Unternehmen zur Marktorientierung. In M. Bruhn & H. Steffenhagen (Hrsg.), Marktorientierte Unternehmensführung – Reflexionen, Denkanstöße, Perspektiven, S. 119–140. Wiesbaden 1997.

Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R.T./Möslein, K.M./Neuburger, R./Neyer, A.-K.: Die grenzenlose Unternehmung – Information, Organisation & Führung, 6. Auflage, Wiesbaden 2020.

Sydow, J.: Die virtuelle Unternehmung – eine Vertrauensorganisation. In: Office Management, 44, S. 10–13, 1996.

Watzlawick, P./Beavin, J. H./Jackson, D. D.: Menschliche Kommunikation: Formen, Störungen, Paradoxien (8. Aufl.). Bern 1990.